Sunteţi primul român care ajunge la acest nivel. Cum priviţi acest lucru?
În primul rând, atunci când ajungi să deţii o astfel de poziţie, cred că profesionalismul este foarte important. Contează, de asemenea, contextul – momentul şi locul - cine şi unde se potriveşte. Nu contează dacă eşti femeie sau bărbat. Pentru mine a fost o onoare să preiau această funcţie pentru că vin din interiorul hotelului şi sunt legată emoţional de acesta. Am făcut parte din echipa de pre-deschidere şi deschidere a hotelului, îi cunosc istoria, poziţionarea în piaţă. Despre faptul că un român ocupă acum o astfel de funcţie, acesta este un subiect despre care s-a discutat destul de mult. Poziţiile de conducere în marile hoteluri aparţineau până acum expaţilor, ceea ce era fi resc, având în vedere experienţa şi istoria pe care o au străinii în domeniu. În ultimul timp, odată cu pătrunderea marilor lanţuri hoteliere în ţara noastră, românii au început să înveţe, să acumuleze experienţă, aşa că era fi resc, la un moment dat, să înceapă să ocupe posturi importante.

Venind din interiorul hotelui, cum consideraţi această ascensiune?
Practic, managerii generali vin de pe o funcţie de şef de departament (din diferite zone), din cadrul unui hotel. Pentru mine, a fost un pas fi resc care a urmat celui de director de marketing şi vânzări. M-a ajutat şi postul intermediar pe care l-am ocupat la Trend Hospitality, în calitate de consultant pentru domeniul ospitalităţii. Atunci când lucrezi de la început într-o companie care se formează, faţă de una ajunsă la maturitate, ajungi să te dezvolţi într-un ritm rapid pentru că eşti forţat să găseşti soluţii rapide şi viabile. Am avut ocazia să îmi dezvolt astfel abilităţi pe domeniul fi nanciar, resurse umane etc. Am lucrat, de asemenea, la coordonarea şi supervizarea proceselor de predeschidere a hotelurilor Ramada din România. De-a lungul timpului, am întâmpinat diferite provocări, am lucrat în diferite locuri din ţară şi a trebuit să găsesc soluţii aplicabile de business. Ulterior, mi s-a făcut dor de partea operaţională şi de hotel, şi iată-mă aici.

Care vor fi principalele provocări în calitate de GM în actualul context economic?
Dacă cererea ar fi fost mai mare decât oferta, perfomanţa ar fi fost, într-adevăr, greu de evaluat şi de apreciat. Mi-a plăcut întotdeauna să îmi propun standarde şi repere înalte. Criza şi tot ceea ce se întâmplă acum mă provoacă să găsesc soluţii. Este o evoluţie fi rească a pieţei şi, până la urmă, ciclică. Lucrurile se dezvoltă până la un moment dat şi apoi suntem brusc puşi la încercare, însă, în sensul bun, acela de a depăşi anumite limite cu care ne-am obişnuit.

Care sunt cele mai importante lucruri pe care le aveţi de rezolvat acum?
Ca echipă, ne propunem să ieşim din războiul preţurilor în care am intrat fără să vrem. Scăderea preţurilor pe o piaţă normală ar genera creşterea volumului, dar acum toţi ne confruntăm cu o diminuare a cererii, iar dacă cererea scade, ajungi să dai totul aprope pe gratis. Acum, toată lumea se bate pe această părticică din piaţă, iar preţul reprezintă singurul reper. Nu vom mai scădea preţurile, ci vom face toate eforturile să le amintim clienţilor că, în afară de preţ, care trebui să fi e unul corect şi competitiv, există şi alte lucruri.

De la început, acest hotel a fost construit pe ideea de a fi diferit, de la concept, design, proiectarea restaurantelor. Astfel, pe termen mediu şi lung, vrem să ne păstrăm aceasta pozitionare diferita pe care o avem în piata, venind cu inovatii în toate zonele.

Cum arata aceasta scadere despre care vorbeati si care sunt departamentele cele mai afectate?
Peste tot, în piata, au fost scaderi. Cred ca punctul minus a fost în ianuarie, dar acum lucrurile încep sa se reaseze. În cazul nostru, cea mai afectata parte a fost cazarea, de care depindeau si evenimentele - grupurile care se cazau aici organizau conferinte, lansari de produse etc. Cazarea, ca tarif si ocupare, a scazut cu circa 30%. În schimb, partea de evenimente private - nunti, botezuri - nu a fost la fel de afectata. Din 2005 pâna în 2008, am mers pe un trend crescator, însa la un moment dat, trebuie acceptata si o scadere. Pentru a compensa, se pot face ajustari pe diverse paliere, precum efi cientizarea personalului. Noi nu am facut disponibilizari, ci am înghetat posturile ramase vacante, astfel ca, în momentul de fata, avem o efi cienta foarte buna.

Pe ce departamente va bazati în urmatoarea perioada? Ce importanta va avea departamentul F&B?
În continuare, ne bazam pe toate departamentele. Departamentul F&B a ajuns într-adevar sa detina o pondere mai mare în totalul business-ului. Astfel, de la 30-35% din venituri, acum este undeva la 40% si chiar va depasi acest procent. De altfel, pentru organizarea întregii activitati, avem întâlniri saptamânale cu toti sefi i de departamente, pentru ca toata strategia de marketing trebuie facuta în jurul produsului hotelier de ansamblu.

Ne bazam pe departamentul de F&B, care trebuie sa sustina anumite proiecte, precum si pe partea de marketing. O idee buna poate veni de oriunde, de la orice departament, chiar si de la IT, asa ca ideile bune Mi-a placut întotdeauna sa îmi propun standarde si repere înalte. Criza si tot ceea ce se întâmpla acum ma provoaca sa gasesc solutii. vor fi sustinute si promovate. În acest sens, intervine si rolul comunicarii, care este foarte important.

În plus, de anul viitor, vom diversifi ca oferta. Piata nu se misca foarte mult în acest sens, astfel ca vom veni noi în întâmpinarea pietei, a cererilor, cu o serie de produse customizate.

În ce vor consta aceste oferte customizate?
Avem în continuare o baza de date cu clienti straini, pe care ne propunem sa o crestem. În acelasi timp, ne adresam si pietei locale, mai ales pe partea de petreceri private, si în acest sens avem multe proiecte în curs de fi nalizare. Oamenii au evitat, în general, sa manânce sau sa îsi organizeze o onomastica la un restaurant de hotel. Trebuie sa schimbam aceasta mentalitate. Restaurantele noastre sunt de sine statatoare, au chiar intrari separate pentru a le diferentia de hotel. Vrem sa atragem clienti din exterior pentru ca este destul de greu sa îi pastrezi pe cei cazati, acestia vrând tot timpul sa iasa în oras, ceea ce e fi resc. Cu toate acestea, si pentru acestia din urma avem oferte customizate, care se adreseaza în special grupurilor.

Cum arata piata operatorilor de cinci stele de pe piata locala?
Piata este asezata acum. Hotelurile de cinci stele au fost fortate de bugetele restrânse ale companiilor sa accepte tarife care, în mod normal, erau potrivite pentru 3 si 4 stele. În acest fel, ofertele hotelurilor s-au suprapus, dar estimez ca va urma o noua resegmentare a pietei, unde fi ecare standard îsi va gasi din nou locul.

Când credeti ca se va stabiliza business-ul hotelier?
La mijlocul anului viior. Bucurestiul se bazeaza pe incoming-ul de business, pentru ca am ratat cu totii - hotelierii, municipalitatea, autoritatile - partea de leisure. La un moment dat, în 2000, începuse sa creasca si acest segment prin diferite oferte facute de hotelieri, cu tururi ale orasului etc., dar tendinta nu a continuat. Turismul de leisure ar trebui sa creasca într-o piata normala, dincolo de contextul crizei, pentru ca cele doua aspecte se completeaza foarte bine.

Exista vreo speranta în acest sens?
Hotelierii fac eforturi si acum, ca si înainte, sa vina cu pachete de city break sau diverse idei pentru a atrage clientii. Sunt însa si alte circumstante care nu mai depind de noi, ci de autoritati. Revenind însa la turismul de business, acesta reactioneaza rapid la orice schimbare si cred ca va reveni.

Intentionati sa operati schimbari majore în business-ul hotelului în urmatoarea perioada? Care vor fi departamentele vizate si ce masuri aveti în vedere?
Nu sunt masuri care trebuie luate chiar imediat. Hotelul functioneaza foarte bine în momentul de fata. Acum lucram la strategia anului viitor si vrem ca totul sa fie asezat, gândit.

Nu vom face schimbari radicale, pentru ca nu exista ceva care trebuie schimbat radical. În plus, nu sunt adepta schimbarilor de acest gen. Pentru început, vreau sa intru în echipa, sa cunosc îndeaproape oamenii. Ma voi baza pe ideile bune, de echipa, pe care le voi sustine. Nu urmaresc un management autocrat, într-o singura directie. Nu cred ca functioneaza acest tip de mangement.

Această adresă de e-mail este protejată de spamboţi; aveţi nevoie de activarea JavaScript-ului pentru a o vizualiza Această adresă de e-mail este protejată de spamboţi; aveţi nevoie de activarea JavaScript-ului pentru a o vizualiza  

Comentarii

Nume *
Email (Pentru verificare si raspuns)
ChronoComments by Joomla Professional Solutions

Trimite comentariu