|
 ”Am şi eu şniţelul ăsta de vânzare.” Exact aşa ar suna vasta majoritate a restaurantelor noastre dacă ar fi persoane.
Am folosit exemplul cu şniţelul pentru a exemplifica unul din conceptele de marketing şi strategie dezvoltate de Michael Porter. Oamenii de afaceri îl cunosc drept domnul cu cele cinci forţe.
Michael Porter presupune că avem o companie care face bani din vânzarea de şniţele şi ajunge la concluzia că există doar trei moduri prin care putem fi posesorii unei afaceri viabile:
1. Niciun alt competitor nu poate avea acelaşi şniţel ca noi, deci suntem profi tabili;
2. Avem cel mai mic cost per şniţel, deci suntem profi tabili;
3. Servim doar acele şniţele care aduc profit.
Şniţelul unic
 Prima abordare propusă presupune ca o companie să reuşească în mod susţinut să se apropie de produsul perfect – sau cel puţin de perfecţiunea pe care şi-o doresc majoritatea consumatorilor. Dar adevărata artă vine din faptul că nici o altă fi rmă competitoare nu se poate apropia de aceeaşi performanţă.
Cred că de aici provine principala eroare a companiilor foodservice din România: din faptul că toate evoluează în acelaşi ritm şi restaurantele servesc concomitent un şniţel din ce în ce mai gustos. Altfel spus, foodservice-ul românesc este plin de produse decente, uşor copiabile.
Veţi spune că doar restaurantul dumneavoastră are şniţel cu susan, dar domnul Porter va răspunde că oricare alt competitor poate începe de mâine să includă susan în reţeta pentru şniţel.
Ce e demn de subliniat aici este însăşi ideea de avantaj competitiv sustenabil. Nu orice diferenţă faţă de restul pieţei aduce profi t. Câteva idei care ar face diferenţierea mai serioasă ar fi : un ingredient secret care să fi e unic reţetei proprii, un procedeu de preparare care să asigure gustul sau forma unică sau, de ce nu?, câte un pic din fi ecare. Important este ca şniţelul de la masa noastră să nu semene cu cel de peste drum.
 Şi dacă tot veni vorba de şniţel, cel mai bun exemplu aici ar putea fi friptura pe piatră pe care o serveşte Mica Elveţie de ani de zile. În primul rând, e un mod unic de preparare şi distractiv – celelalte fripturi parcă nu sunt aşa jucăuşe. În al doilea rând, are un set de sosuri şi garnituri care se combină în mod unic cu aroma cărnii ţinute într-un baiţ secret. Ce să ne mai codim, piatra elveţiană este exact după reţeta lui Porter.
Şi acum vine întrebarea cheie: Dacă restaurantul dumneavoastră nu are nici măcar un produs în genul elveţianului Hausmann, vă puteţi diferenţia?
Probabil cel mai profitabil şniţel
A doua opţiune poate fi numită şi şniţelul low cost. Am preferat totuşi să vorbesc despre ea în termeni de profit, încercând să vă mut gândurile de la biletele ieftine de avion, la o discuţie serioasă despre modelul de business.
Pentru a fi diferită, o companie poate fi e să se asigure că are un produs unic pe piaţă, încercând să fi e altfel decât restul produselor, fi e se poate uita în interiorul companiei şi găsi proceduri şi ingrediente noi care să scadă costurile fără a afecta inima produsului.
Filosofia acestor companii este: “şniţelul e şniţel şi dacă îl prăjim în ulei de cânepă”.
 Dacă vă mai spun că McDonald’s pare să aibă o astfel de strategie veţi spune că marca McDonald’s este intens promovată şi că de fapt de acolo vine un fel de strategie de diferenţiere pe care o foloseşte compania. Cu toate acestea, dacă ne uităm la cum face McDonald’s lucurile, putem remarca pasiunea cu care cei care au construit afacerea au găsit metode de reducere consecventă a costurilor. McDonald’s tipăreşte toate ambalajele în acelaşi loc din lume şi le schimbă extrem de rar. Meniul este ţinut sub control strict în ceea ce priveşte numărul de produse, ceea ce înseamnă că nu cheltuieşte bani cu stocarea unor batoane de peşte ca să vândă o dată pe săptămână zece porţii. Standardele atât de bine defi nite permit ca oricine să poată construi un happy meal după doar o zi de training şi acest lucru înseamnă că oricine poate lucra în compania aceasta, deci salariile de bază sunt ţinute sub control.
Pierduţi în tranziţie
Cea de-a treia variantă presupune găsirea unei nişe profitabile sau minimizarea selectivă a costurilor. Prefer să nu intrăm în detalii pentru că se spune că încercând să adopte a treia cale, aproape toate companiile ajung blocate undeva la mijloc.
Şi, cred că exact aici, în blocaj, au ajuns restaurantele din România. Avem şniţele care seamănă între ele ca două picături de apă şi încercăm să le vindem. E clar că trebuie să ne hotărâm pe una din căile prezentate mai sus. Astfel ne-am alege cu toţii cu ceva.
|
Comentarii
Cred ca decizia mancarii se ia pe loc. Insa ceea ce spui tu se poate aplica doar la ansamblul bucatariei respective.