Ultimele 14 luni l-au făcut pe Dragoş Petrescu, acţionarul majoritar al companiei Trotter Prim, să ia măsuri excepţionale şi să se reorienteze către formule profitabile, pe fondul continuării expansiunii grupului pe care îl conduce, conservându-şi astfel cifra de afaceri în lei pentru 2009.

Aţi încercat toate formatele de business: restaurant, cafenea, fast food, berărie, sport bar. De ce?
Atunci când ai la dispoziţie o resursă umană deosebită (în prezent, avem peste 600 de angajaţi în grup), vrei să exploatezi toate oportunităţile ivite pe piaţă. Recunosc că 2009 a excelat prin necesitatea de a exploata orice oportunitate, în dorinţa de a ne continua expansiunea. Centrul afacerii noastre îl reprezintă restaurantele de tip convenience, cu clienţi dinamici, care vin să ia masa zilnic - zonă care a fost considerabil impactată.

Aveam de ales între a nu face nimic şi a conserva actuala clientelă, descrescând în vânzări, pentru că a scăzut consumul, sau să executăm un curajos turn around. Schimbarea macazului a sosit atât în marketingul business-ului existent, cât şi în deschiderea unor noi canale de business. Tocmai acest lucru am făcut în 2009.

Aţi avut şi încercări care nu au avut succes şi mă refer, de exemplu, la fosta Crem Caffe din Romană.
În viaţa unui lanţ de restaurante apar inevitabil şi locaţii care nu confirmă, fi e prin planul de business, din cauza costurilor prea ridicate, fi e din cauza potenţialului de clienţi evaluat incorect. În 2009, faţă de anii trecuţi, am decis să “tai în carne vie”, adică să închid toate locaţiile care nu au corespuns aşteptărilor. Am făcut acest efort sacrifi când poate o falsă dorinţă de a menţine imaginea „noi nu închidem nimic, niciodată, indiferent de pierderi sau de câştigurile prea mici”. Am dorit să facem un turn around extrem de agresiv într-un an foarte difi cil în care nu ne mai puteam juca cu cifrele.

Linia pe care aţi început să mergeţi este dictată de contextul economic actual sau aţi fi urmat oricum anumite direcţii?
Poate că, în condiţii de boom economic, turn around-ul nu ar fi fost atât de agresiv. Cu siguranţă că aş fi ezitat să închid locaţii în 2007 şi 2008 tocmai din cauza lipsei presiunii asupra profi tabilităţii şi din cauza lipsei presiunii clienţilor din ce în ce mai puţin dispuşi să se orienteze spre locaţii nu excepţionale. Într-un fel, 2009 ne-a ajutat pentru că ne-a determinat să luăm decizii rapide şi efi ciente. Strategia pentru 2010 este foarte clară: închidem locaţii de mall, majoritatea afl ate în difi cultate, unde noi nu suntem ancoră, ci furnizori de servicii, şi ne relocăm pe stradă, în spaţii apărute din cauza nereuşitei altor jucători din horeca sau din alte domenii.

Care sunt formatele pe care vă veţi axa în viitor?
Avem două formate de bază. În continuare, vom dezvolta restaurantele convenience care sunt inima companiei – pentru că am devenit experţi în clientul mediu şi avem încredere că această clasă are nevoie să mănânce zilnic la restaurant. Consider că aceşti clienţi trec acum printr-o perioadă grea, vin la serviciu cu mâncare de acasă, dar lucrurile se vor îndrepta spre primavara lui 2011, când îi vom aştepta în locaţii securizate încă de pe acum. Din nou, în 2011, vor fi greu de găsit locaţiile importante, de tip fl agship.

Avem o strategie foarte simplă şi limpede: ne focalizăm pe securizarea (preluarea) locaţiilor deosebite şi ne pregătim pentru 2011 pe zona de core business.

Al doilea format în care ne-am specializat sunt berăriile. Acestea reprezintă zona restauranteloreveniment în care consider că am devenit experţi prin restaurarea caselor-monument istoric sau cu format istoric. De asemenea, restaurantele de tip berărie germană au mare succes la clienţii medii pe care îi targetăm, unde aceştia se simt foarte bine, vin să bea bere şi să mănânce preparate româneşti sau germane. De exemplu, ciolanul din Caru’ cu bere şi Hanul Berarilor este campion în preferinţele românilor. Continuăm dezvoltarea restaurantelor de bază City Grill, iar pentru zona berărie, vom deschide locaţii City Grill Biergarten, astfel încât să acoperim oarecum sub acelaşi brand şi acest segment de berărie.

Ce planuri aveţi pentu extinderea în ţară?
În 2008, intenţionam să extindem conceptul Bundetot în ţară. Am îngheţat aceste planuri în 2008 până când vom observa că piaţa centrelor comerciale va dovedi că se maturizează şi vor supravieţui acele centre care vor acoperi necesarul de clienţi. Eu cred că acestea se vor maturiza până în 2012, dar până atunci planurile Bundetot rămân în expectativă. Pentru restaurantele convenience sau pe divizia de berării, vom fi atenţi la oportunităţile corecte din 2010. Extinderea acestora vizează primele cinci oraşe: Constanţa, Cluj, Timişoara, Iaşi şi Braşov.

Cum vedeţi noul tip de consumator? Pe de o parte, românii de-abia începuseră să iasă la restaurant, pe de altă parte, în ultimul an, a intervenit panica.
Comportamentul clientului, starea lui de spirit şi starea materială nu s-au modifi cat în sens pozitiv în ultima vreme şi nici nu se vor modifica pozitiv până la sfârşitul lui 2010. Drept urmare, strategia noastră nu ia în considerare creşterea apetitului pentru ieşitul la restaurant. Asta nu înseamnă că oamenii nu vor mai ieşi, ci că vor dori altceva decât ceea ce voiau în 2008.

Tocmai de aceea, noi ne-am transformat în acest an, ne-am reinventat, la 180 de grade. Exemplul cel mai relevant este perioada prânzului la Buongiorno unde, în momentul de faţă, este greu de găsit o masă liberă. În urmă cu doi ani şi chiar anul trecut, aici erau ocupate câteva mese, iar clienţii consumau alt tip de meniu, mai scump, cheltuiau mai mult. Atunci, acest restaurant era poziţionat pe nivelul high class.

În ultimele 14 luni însă, am schimbat complet structura lui de business, transformându-l dintr-un restaurant exclusivist, în care aveam 50 de clienţi care consumau de câte 70-100 de euro fi ecare, într-unul cu 300 de clienţi, care consumă de câte 12-15 euro fi ecare. Colosală schimbare!! Astfel, de la primul an de funcţionare, când a plecat de pe o poziţie de pierdere semnificativă, restaurantul a depăşit punctul de break even la începutul acestui an (după mai bine de 14 luni). Acum este o locaţie profi tabilă, cu clienţi mulţumiţi pentru că pot mânca cu 10-12 euro, chiar cu 7 sau 5 euro. Ne-am reinventat pentru a veni în întâmpinarea dorinţelor de astăzi ale clienţilor noştri, care vor să mănânce bine, dar cu mult mai puţini bani.

Cum se simt furnizorii în acest moment?
Furnizorii sunt într-o situaţie foarte dificilă pentru că nu îşi recuperează banii din piaţă. Ei sunt obligaţi să scadă sau să menţină preţurile în condiţiile în care au creşteri de costuri: importuri în euro, modificări de chirii, tot în euro şi alte costuri integrate în business planul lor. În plus, cererea este foarte mică. Este un paradox. Deşi cheltuielile cresc, te vezi nevoit să ţii preţurile scăzute. Pentru că eu scad preţurile în restaurante, furnizorilor le este imposibil să vândă scump. Ei mă apreciază însă pentru că le plătesc la timp şi comand la fel.

Dar angajaţii?
Referitor la angajaţi, am observat că aceştia sunt mult mai strâns uniţi în jurul companiei faţă de 2008 sau 2007 pentru că apreciază valoarea companiei, modul în care sunt trataţi, sistemele de training şi motivare, cu creşteri de până la 100% a salariului la o evaluare de performanţă excelentă, precum şi faptul că îşi pot conserva locul de muncă. Păstrând turn over-ul normal, am redus minor numărul de angajaţi prin plecări voluntare, uzuale oricum în această industrie.

Ce previziuni poţi face pe termen lung în ceea ce priveşte piaţa restaurantelor?
Consider că boom-ul economic din anii trecuţi nu va reveni prea curând. Piaţa a fost foarte difi cilă în acest an, dar cred că, începând cu 2011, nu vor mai fi scăderi, ceea ce va fi un semnal pozitiv pentru toate businessurile corecte care vor rezista până la sfârşitul lui 2010. Spun asta pentru că, din nefericire, piaţa horeca din România este invadată de o mulţime de jucători de oportunitate, care îşi deschid un restaurant pentru că au bani, dar nu au nici cea mai mică idee despre cum se conduce această afacere. Sunt oameni care acţionează după pofta inimii şi nu cu capul, de aceea se deschid în fiecare zi o mulţime restaurante - victime sigure ale falimentului. Avem o piaţă dominată de aceste schimbări, dar pe care ulterior le va judeca aspru. La sfârşitul perioadei dificile, vor rămâne în picioare numai jucătorii profesionişti.

În ceea ce priveşte restaurantele existente, se delimitează trei categorii: cei care înţeleg ce se întâmplă, iau măsurile care se impun şi se adaptează; cei care încearcă să se adapteze, dar nu vor reuşi din cauza investiţiilor necesare readaptării pe care nu le pot finaţa şi cea de-a treia categorie, care va dispărea cel mai uşor de pe piaţă pentru că nu a înţeles ce se întâmplă.

Premiantul anului

Caru‘ cu bere a fost distins la Gala Premiilor Food & Bar din noiembrie cu nu mai puţin de trei premii: Cel mai bun restaurant, Cel mai bun restaurant cu specifi c românesc, precum şi cu locul trei la categoria Cel mai constant restaurant. Consider că pentru fiecare jucător de pe piaţa ospitalităţii, premiul Food & Bar aduce în primul rând brand awarness. Acesta este important atât pentru operator şi, implicit, pentru toata echipa, pentru că reprezintă recunoaşterea unor merite şi a muncii din ultimul timp, dar şi pentru partenerii noştri. Spun asta pentru că succesul unui business de tip horeca nu rezultă doar din operaţiuni foarte bune sau din ideea deosebită pe care o ai atunci când lansezi un concept nou de restaurant, ci survine din unirea mai multor “forţe”: operaţiuni, idee, parteneri şi, nu în ultimul rând, francizaţi. Fiecare contribuie la succesul unui proiect de restaurant. Trebuie să subliniem că toate aceste branduri - City Grill, City Café, Bongiorno, Caru’ cu bere, Cantina Sport Pub, BunDeTot, Hanul Berarilor sunt “copiii” lui City Grill, ori City Grill este pe piaţă din 2004. Avem o echipă consolidată cu peste 12 ani experienţă şi care a rămas aproape aceeaşi după atâţia ani. Ar fi greu să nu avem succes cu un proiect nou pentru că ştim foarte bine piaţa şi avem experienţa de a o exploata corect. Nu din primul an, pentru că un restaurant nou are nevoie de timp de maturizare pe piaţă, de circa un an, un an şi jumătate (timpul de maturizare al unui restaurant dintr-un lanţ coboară la 6 luni - 1 an). Caru’ cu bere a fost un proiect de relansare a istoricului restaurant, demarat în 1892 de familia Mircea Nicolae. Grupul City Grill l-a preluat la sfârşitul anului 2006, iar 2007 şi 2008 au fost ani de consolidare.

Această adresă de e-mail este protejată de spamboţi; aveţi nevoie de activarea JavaScript-ului pentru a o vizualiza

Această adresă de e-mail este protejată de spamboţi; aveţi nevoie de activarea JavaScript-ului pentru a o vizualiza

Comentarii

Nume *
Email (Pentru verificare si raspuns)
ChronoComments by Joomla Professional Solutions

Trimite comentariu